- Page 1
- Page 2 - Page 3 - Page 4 - Page 5 - Page 6 - Page 7 - Page 8 - Page 9 - Page 10 - Page 11 - Page 12 - Page 13 - Page 14 - Page 15 - Page 16 - Page 17 - Page 18 - Page 19 - Page 20 - Page 21 - Page 22 - Page 23 - Page 24 - Page 25 - Page 26 - Page 27 - Page 28 - Page 29 - Page 30 - Page 31 - Page 32 - Page 33 - Page 34 - Page 35 - Page 36 - Page 37 - Page 38 - Page 39 - Page 40 - Page 41 - Page 42 - Page 43 - Page 44 - Page 45 - Page 46 - Page 47 - Page 48 - Page 49 - Page 50 - Page 51 - Page 52 - Page 53 - Page 54 - Page 55 - Page 56 - Page 57 - Page 58 - Page 59 - Page 60 - Page 61 - Page 62 - Page 63 - Page 64 - Page 65 - Page 66 - Page 67 - Page 68 - Page 69 - Page 70 - Page 71 - Page 72 - Page 73 - Page 74 - Page 75 - Page 76 - Page 77 - Page 78 - Page 79 - Page 80 - Page 81 - Page 82 - Page 83 - Page 84 - Page 85 - Page 86 - Flash version © UniFlip.com |
I nyere tid har virksomheden konsolideret produkterne i de tre produktlinjer (hudevad, rIo Panels og temPra), fokuseret på hvert sit kundesegment. særligt hvad angår de to første, har virksomheden arbejdet målrettet på klarere at definere målgruppen og de byggerier, som virksomheden fokuserer på. de offentlige byggerier er et særligt fokusområde, fx sportshaller, uddannelsesinstitutioner og de nye supersygehuse. det er især virksomhedens høje, specialiserede niveau inden for kvalitet, design og service, der adskiller ribe jernindustri fra konkurrenterne, der typisk er betydeligt større virksomheder med mere standardiserede radiatorløsninger.
STÆRk OG INTEGRERET uDVIkLINGSORGaNISaTION
den nye ledelse har gradvist ændret fordelingen af medarbejdere til fordel for udvikling. tidligere hed fordelingen 75-25 domineret af produktionen. I dag er fordelingen 50-50. desuden er der kommet et langt tættere samspil mellem produktion og udvikling. Konkret er en af virksomhedens maskinmestre blevet opkvalificeret med en lederuddannelse, og fungerer i dag som produktionsleder. Produktionschefen bevæger sig hver dag mellem produktionen og udviklingsafdelingen og holder daglige tavlemøder med medarbejderne. ribe jernindustri har rekrutteret personer med en lang videregående uddannelse i både ledelse, salg og udvikling. en væsentlig rekrutteringsmetode er at hente studerende ind – både praktikanter på bachelor- og kandidatniveau samt specialestuderende – for derefter eventuelt at tilbyde dem fastansættelse. virksomheden har desuden tilknyttet en erhvervs-ph.d., der arbejder med udvikling af radiatorer fokuseret på sundhedsområdet. endelig er flere af de ufaglærte arbejdere blevet opkvalificeret til operatører. alle disse kompetencer afspejler virksomhedens behov for at styrke udviklingsdimensionen. virksomheden har i forbindelse med udviklingsprocessen benyttet sig af en række tilbud i det offentlige innovationsog erhvervsfremmesystem. det gælder blandt andet lån en lederprogrammet, en række væksthusprojekter samt gts-nettet (Force og teknologisk institut) om lavenergiprojekter. endvidere har virksomheden på de udenlandske markeder gjort brug af eksportrådets tilbud.
TRIMMET pRODukTION
hos ribe jernindustri er udvikling, i kølvandet på turnaround-processen, blevet en integreret del af hele virksomheden. drivkraften var oprindeligt den massive overkapacitet af standardiserede radiatorprodukter på verdensmarkedet, der fik priserne til at rasle ned, da finanskrisen ramte. virksomheden beskriver sin egen holdning i virksomheder før krisen som ”selvtilstrækkelig”. man så simpelt hen ikke et behov for at udvikle produkterne eller at få nye kompetencer ind. hudevadradiatorerne havde – i kraft af produkternes håndværksmæssige specialisering – altid været drevet af et krav om udvikling. men krisen og de økonomiske udfordringer stillede nye krav til hele organisationen. hvis virksomheden skulle overleve, skulle den i højere grad være en udviklingsorganisation. Innovationen blev sat i højsædet. Processen begyndte med en opprioritering af det strategiske arbejde. den nye ledelse besluttede, at 20 procent af tiden skulle bruges til at drøfte strategi i løbet af en periode på et halvt år. desuden var det klart, at virksomheden havde en mangelfuld forståelse af kunderne og den samlede værdikæde. ledelsen tog derfor ud og drøftede strategi og trends med 45 eksterne aktører (virksomheder, kundegrupper, erhvervsorganisationer mv.) ledelsen gjorde dette med henblik på at få formuleret udfordringerne, efterse værdikæden og forstå kunderne. organisatorisk var den nye ledelse meget fokuseret på at få løftet de gode ideer i organisationen – særligt fra produktionen. dette medførte organisatorisk, at en række mellemledere fra produktionen blevet flyttet for at undgå en ”hæmsko” for gode ideer. tilsvarende indførte ledelsen månedsmøder for medarbejderne for at skabe gennemsigtighed, inddragelse og information vedrørende den gennemgribende omstilling.
ribe jernindustri har i forlængelse af turn aroundprocessen søgt at optimere og trimme produktionen. det er især sket på to fronter: Introduktionen af automatisering i produktionen og indførelsen af et leankoncept. Produktionslinjen, der laver rIo Panels, er i stigende grad automatiseret og indeholder robotceller. For hudevads vedkommende gør den mere specialiserede karakter af produkterne det vanskeligt at foretage en gennemgribende automatisering, men virksomheden er dog ikke desto mindre nået langt. tre maskiner har indtil videre afløst 37 mand på hudevads produktionslinje. virksomheden har indført et leankoncept i produktionen. Konceptet handler om at fokusere på de lavthængende frugter – de små forbedringer, der billigt kan effektivisere produktionen. Konkret har virksomheden metodisk undersøgt produkternes vej gennem processen med henblik på at minimere spild og tidsforbrug.
IndustrIelle succeshIstorIer
67
|