Konkurrencekraft gennem Supply Chain Innovation 5.4 | AMBIDEXTERITY I alle organisationer er der et iboende dilemma omkring fordelingen af ressourcer, der kan anvendes på henholdsvis drift og udvikling af virksomheden. Det er et fænomen, der er kaldt for ambidexterity (Tushman & O’Reilly, 1996). Grundlæggende dækker begrebet over evnen til at kunne bruge højre og venstre hånd lige godt. I organisatoriske sammenhænge henfører det til evnen til både at kunne exploite (udnytte) og explore (udforske) (March, 1991). Exploration omfatter aktiviteter som søgninger, variation, risikostyring, eksperimentering, leg, fleksibilitet, opdagelse og innovation. Exploitation inkluderer fine-tuning, valg, produktion, effektivitet, udvælgelse, implementering og eksekvering. En virksomhed, der udelukkende fokuserer på exploration, vil erfare, at der bruges forholdsvis mange ressourcer, der ikke giver de forventede effekter. Der udvikles for mange nye underudviklede ideer og for lidt distinkt kompetence. Modsat vil virksomheder, som udelukkende fokuserer på exploitation, finde sig fanget i sub-optimale, men stabile ligevægte. Hvert af de to fænomener er selvforstærkende, og man kan blive fanget i sin egen succes med enten den ene eller den anden tilgang. For meget exploration kan føre til en læringsfælde, mens virksomheder, der alene satser på exploitation, kan ryge ind i kompetencefælden, fordi der alene satses på brugen af eksisterende kompetencer. At arbejde med ambidexterity i forsyningskæden starter først og fremmest med at skabe bevidsthed om disse udfordringer. Med andre ord: Det starter med en erkendelse af, at der både er drifts- og udviklingsopgaver i forsyningskæden. Dernæst må man evaluere om drifts- og udviklingskompetencerne i virksomheden skal ligge hos de samme personer. Hvis der er sket erkendelse af, at der skal igangsættes større supply chain-forandringsprojekter, ses det ofte, at der allokeres dedikerede ressourcer til at gennemføre forandringsprojekterne. At arbejde med og beherske ambidexterity kræver, at ledere udfører to kritiske opgaver. For det første skal de være i stand til faktisk at bemærke ændringer i konkurrencemiljøet (som f.eks. skift i teknologi, konkurrence, kundeportefølje og offentlig regulering). For det andet må de være i stand til at handle på baggrund af disse muligheder og 5. 4. 3. 2. trusler. Virksomhedsledere skal være parate til at tilgå muligheder og trusler gennem re-konfigurationer af såvel håndgribelige som uhåndgribelige ´ aktiver. Ifølge O Reilly III & Tushman (2011) er der større sandsynlighed for succesfuld implementering af ambidexterity, hvis følgende 5 betingelser er opfyldt: 1. En overbevisende strategisk hensigtserklæring, som intellektuelt berettiger vigtigheden af både exploitation (udnyttelse) og exploration (udforskning). En tydeliggørelse af en fælles vision og værdier, som giver en fælles identitet på tværs af de exploitive og explorative enheder. Et senior team, som eksplicit ejer enhedernes strategier af exploitation og exploration; der er et fælles belønningssystem; og strategien er kommunikeret tydeligt. Adskilte, men afstemte organisatoriske arkitekturer (forretningsmodeller, struktur, incitamenter, målinger og kultur) for de exploitive og explorative enheder og målrettet integration på både senior og taktiske niveauer for på en passende måde at kunne løfte organisatoriske aktiver. Evnen hos ledelsen til at tolerere og løse spændinger som følge af manglende afstemthed. De første to betingelser er oftest ikke det van- 26 CENTRALE BEGREBER