- Page 1
- Page 2 - Page 3 - Page 4 - Page 5 - Page 6 - Page 7 - Page 8 - Page 9 - Page 10 - Page 11 - Page 12 - Page 13 - Page 14 - Page 15 - Page 16 - Page 17 - Page 18 - Page 19 - Page 20 - Page 21 - Page 22 - Page 23 - Page 24 - Page 25 - Page 26 - Page 27 - Page 28 - Page 29 - Page 30 - Page 31 - Page 32 - Page 33 - Page 34 - Page 35 - Page 36 - Page 37 - Page 38 - Page 39 - Page 40 - Page 41 - Page 42 - Page 43 - Page 44 - Page 45 - Page 46 - Page 47 - Page 48 - Page 49 - Page 50 - Page 51 - Page 52 - Page 53 - Page 54 - Page 55 - Page 56 - Page 57 - Page 58 - Page 59 - Page 60 - Page 61 - Page 62 - Page 63 - Page 64 - Page 65 - Page 66 - Page 67 - Page 68 - Page 69 - Page 70 - Page 71 - Page 72 - Page 73 - Page 74 - Page 75 - Page 76 - Page 77 - Page 78 - Page 79 - Page 80 - Page 81 - Page 82 - Page 83 - Page 84 - Page 85 - Page 86 - Page 87 - Page 88 - Page 89 - Page 90 - Page 91 - Page 92 - Page 93 - Page 94 - Page 95 - Page 96 - Page 97 - Page 98 - Page 99 - Page 100 - Page 101 - Page 102 - Page 103 - Page 104 - Page 105 - Page 106 - Page 107 - Page 108 - Flash version © UniFlip.com |
Konkurrencekraft gennem Supply Chain Innovation
5.4 | AMBIDEXTERITY I alle organisationer er der et iboende dilemma omkring fordelingen af ressourcer, der kan anvendes på henholdsvis drift og udvikling af virksomheden. Det er et fænomen, der er kaldt for ambidexterity (Tushman & O’Reilly, 1996). Grundlæggende dækker begrebet over evnen til at kunne bruge højre og venstre hånd lige godt. I organisatoriske sammenhænge henfører det til evnen til både at kunne exploite (udnytte) og explore (udforske) (March, 1991). Exploration omfatter aktiviteter som søgninger, variation, risikostyring, eksperimentering, leg, fleksibilitet, opdagelse og innovation. Exploitation inkluderer fine-tuning, valg, produktion, effektivitet, udvælgelse, implementering og eksekvering. En virksomhed, der udelukkende fokuserer på exploration, vil erfare, at der bruges forholdsvis mange ressourcer, der ikke giver de forventede effekter. Der udvikles for mange nye underudviklede ideer og for lidt distinkt kompetence. Modsat vil virksomheder, som udelukkende fokuserer på exploitation, finde sig fanget i sub-optimale, men stabile ligevægte. Hvert af de to fænomener er selvforstærkende, og man kan blive fanget i sin egen succes med enten den ene eller den anden tilgang. For meget exploration kan føre til en læringsfælde, mens virksomheder, der alene satser på exploitation, kan ryge ind i kompetencefælden, fordi der alene satses på brugen af eksisterende kompetencer. At arbejde med ambidexterity i forsyningskæden starter først og fremmest med at skabe bevidsthed om disse udfordringer. Med andre ord: Det starter med en erkendelse af, at der både er drifts- og udviklingsopgaver i forsyningskæden. Dernæst må man evaluere om drifts- og udviklingskompetencerne i virksomheden skal ligge hos de samme personer. Hvis der er sket erkendelse af, at der skal igangsættes større supply chain-forandringsprojekter, ses det ofte, at der allokeres dedikerede ressourcer til at gennemføre forandringsprojekterne. At arbejde med og beherske ambidexterity kræver, at ledere udfører to kritiske opgaver. For det første skal de være i stand til faktisk at bemærke ændringer i konkurrencemiljøet (som f.eks. skift i teknologi, konkurrence, kundeportefølje og offentlig regulering). For det andet må de være i stand til at handle på baggrund af disse muligheder og 5. 4. 3. 2. trusler. Virksomhedsledere skal være parate til at tilgå muligheder og trusler gennem re-konfigurationer af såvel håndgribelige som uhåndgribelige ´ aktiver. Ifølge O Reilly III & Tushman (2011) er der større sandsynlighed for succesfuld implementering af ambidexterity, hvis følgende 5 betingelser er opfyldt: 1. En overbevisende strategisk hensigtserklæring, som intellektuelt berettiger vigtigheden af både exploitation (udnyttelse) og exploration (udforskning). En tydeliggørelse af en fælles vision og værdier, som giver en fælles identitet på tværs af de exploitive og explorative enheder. Et senior team, som eksplicit ejer enhedernes strategier af exploitation og exploration; der er et fælles belønningssystem; og strategien er kommunikeret tydeligt. Adskilte, men afstemte organisatoriske arkitekturer (forretningsmodeller, struktur, incitamenter, målinger og kultur) for de exploitive og explorative enheder og målrettet integration på både senior og taktiske niveauer for på en passende måde at kunne løfte organisatoriske aktiver. Evnen hos ledelsen til at tolerere og løse spændinger som følge af manglende afstemthed. De første to betingelser er oftest ikke det van-
26
CENTRALE BEGREBER
|