- Page 1
- Page 2 - Page 3 - Page 4 - Page 5 - Page 6 - Page 7 - Page 8 - Page 9 - Page 10 - Page 11 - Page 12 - Page 13 - Page 14 - Page 15 - Page 16 - Page 17 - Page 18 - Page 19 - Page 20 - Page 21 - Page 22 - Page 23 - Page 24 - Page 25 - Page 26 - Page 27 - Page 28 - Page 29 - Page 30 - Page 31 - Page 32 - Page 33 - Page 34 - Page 35 - Page 36 - Page 37 - Page 38 - Page 39 - Page 40 - Page 41 - Page 42 - Page 43 - Page 44 - Page 45 - Page 46 - Page 47 - Page 48 - Page 49 - Page 50 - Page 51 - Page 52 - Page 53 - Page 54 - Page 55 - Page 56 - Page 57 - Page 58 - Page 59 - Page 60 - Page 61 - Page 62 - Page 63 - Page 64 - Page 65 - Page 66 - Page 67 - Page 68 - Page 69 - Page 70 - Page 71 - Page 72 - Page 73 - Page 74 - Page 75 - Page 76 - Page 77 - Page 78 - Page 79 - Page 80 - Page 81 - Page 82 - Page 83 - Page 84 - Page 85 - Page 86 - Page 87 - Page 88 - Page 89 - Page 90 - Page 91 - Page 92 - Page 93 - Page 94 - Page 95 - Page 96 - Page 97 - Page 98 - Page 99 - Page 100 - Page 101 - Page 102 - Page 103 - Page 104 - Page 105 - Page 106 - Page 107 - Page 108 - Flash version © UniFlip.com |
Konkurrencekraft gennem Supply Chain Innovation
og de mellemstore og små virksomheder kun opnår gennemsnit på henholdsvis 3,2 og 2,8. Resultatet peger tydeligt på, at der er flere ressourcer til sådanne aktiviteter i store virksomheder. Samlet set peger resultaterne også på, at der generelt synes at være rum for forbedringer i virksomhederne til at fokusere mere på udvikling. En strategisk indsats kan her være at løfte kompetenceniveauet på udviklingsorienterede områder gennem ansættelser af f.eks. supply chain-arkitekter. Et nærmere studie af de udviklingsorientrede udsagn, fordelt efter de 3 TTM-grupperinger, indikerer ikke markante forskelle i virksomhedernes praksis. Der synes med andre ord at blive udviklet lige lidt på tværs af de 3 grupper af TTM. En
mindre forskel kan dog spores i udsagnet om den regelmæssige søgning og ibrugtagning af nye muligheder i supply chain-processerne, hvor der er opnået et højere gennemsnit hos de virksomheder, som har en kort TTM. Som nævnt tidligere er udsagnet om de dedikerede ressourcer til strategisk udvikling af forsyningskæderne, det udsagn, der har opnået laveste gennemsnitsscorer. Analyseres dette nærmere på tværs af TTM-grupperne ses det, at det især er gruppen med mindre end 1 års TTM-processer, der oplever, at der mangler dedikerede ressourcer til strategisk udvikling af forsyningskæden. Med andre ord kan det sluttes, at jo mere hastighed spiller en afgørende rolle i forsyningskæderne, jo mindre fokus er der på dedikerede ressourcer til strategisk udvikling.
Figur 7.36 | Udviklingsorienterede praksis i forsyningskæden fordelt efter time-to-market (TTM) Samlet TTM < 1 år TTM 1-2 år TTM > 2 år 3,6 3,7 3,7 3,5 3,6 3,7 3,7 3,4 3,6 3,5 3,6 3,6 3,4 3,5 3,5 3,3 3,4 3,5 3,4 3,3 3,4 3,4 3,4 3,5 3,1 2,9 3,2 3,2 1 2 3 4 5
Vi undersøger ofte nye muligheder i vores supply chain
Vi søger regelmæssig efter og tager nye muligheder i brug i vores supply chain processer
Vi fokuserer på langsigtet udvikling af nye supply chain processer
Vi eksperimenterer konstant med at finde nye løsninger, som forbedrer vores supply chain
Vi implementerer ofte vigtige tilpasninger til vores supply chain processer
Vi forfølger proaktivt nye supply chain løsninger
Vi har dedikerede ressourcer afsat til strategisk udvikling af vores supply chain n = 93
ANALYSE
81
|