Konkurrencekraft gennem Supply Chain Innovation skeligste arbejde for ledelsen. Det er betingelse 3 til 5 derimod. De handler nemlig om strategisk eksekvering og kræver svære valg vedrørende ressourceallokering, lederadfærd og sammensætning af ledelsesteamet. Endelig er det vigtigt, at der eksisterer en villighed hos ledelsen til at forpligte ressourcer til udviklingsprojekter for at kunne etablere adskilte strukturelle enheder for exploitation og exploration. 5.5 | SUPPLY CHAIN PERFORMANCE Hver dag gennemføres der en lang række supply chain-aktiviteter i både private og offentlige organisationer, som kræver opfølgning og overvågning. Disse supply chain-aktiviteter gennemføres ofte med begrænsede ressourcer og kan føre frem til udsagn som “Difficult and boring – my favorite combination”. Dette er ikke en sjælden kommentar fra ledere, der arbejder med at forbedre virksomheders performancemålingssystemer (Likierman, 2009). Ledere kan finde det besværligt og ligefrem truende. Arbejdet med performancemål overlades ofte til personer, som ikke er de mest erfarne med at måle performance, men som til gengæld “taler et flydende sprog på Excel’sk”. En sådan praksis kan føre til en større bunke tal, og en sammenligning af disse giver ofte begrænset viden om virksomhedernes reelle performance. Det er derfor vigtigt at erkende den strategiske vigtighed af at operere med valide performancemål. De spiller en vigtig rolle i at kunne synliggø- re de faktiske præstationer på en række udvalgte områder, som, ifølge Neely et al. (1995), typisk falder inden for 4 kategorier: 1) kvalitet, 2) tid, 3) fleksibilitet og 4) omkostninger. Performancemålinger tjener flere formål herunder bl.a.: • At se tilbage og dermed skabe grundlag for f.eks. bonus • At se fremad, f.eks. for at motivere om en fælles retning • At sammenligne historiske måltal med nuværende måltal • Nedbryde mål til delmål og vice versa Det at arbejde med performancemålinger kan defineres som en proces, hvor der sker kvantificering af forskellige handlingers effektivitet (Gunasekaran & Kobu, 2007). Måling af supply chain performance er helt centralt for kunne overvåge strategiers bæredygtighed (Gunasekaran et al., 2001). I praksis findes der flere forskellige performance management-referencerammer (eksempelvis SCOR-modellen (SCOR 11.0) med fokus på 5 hovedprocesser: 1) Plan, 2) Source, 3) Make, 4) Deliver og 5) Return). Et studie blandt Det danske supply chain-panel konkluderer, at selvom sådanne performancereferencerammer eksisterer, består hovedparten af supply chain performance-systemerne af hjemmestrikkede systemer (Arlbjørn & Mikkelsen, 2012a). CENTRALE BEGREBER 27