- Page 1
- Page 2 - Page 3 - Page 4 - Page 5 - Page 6 - Page 7 - Page 8 - Page 9 - Page 10 - Page 11 - Page 12 - Page 13 - Page 14 - Page 15 - Page 16 - Page 17 - Page 18 - Page 19 - Page 20 - Page 21 - Page 22 - Page 23 - Page 24 - Page 25 - Page 26 - Page 27 - Page 28 - Page 29 - Page 30 - Page 31 - Page 32 - Page 33 - Page 34 - Page 35 - Page 36 - Page 37 - Page 38 - Page 39 - Page 40 - Page 41 - Page 42 - Page 43 - Page 44 - Page 45 - Page 46 - Page 47 - Page 48 - Page 49 - Page 50 - Page 51 - Page 52 - Page 53 - Page 54 - Page 55 - Page 56 - Page 57 - Page 58 - Page 59 - Page 60 - Page 61 - Page 62 - Page 63 - Page 64 - Page 65 - Page 66 - Page 67 - Page 68 - Page 69 - Page 70 - Page 71 - Page 72 - Page 73 - Page 74 - Page 75 - Page 76 - Page 77 - Page 78 - Page 79 - Page 80 - Page 81 - Page 82 - Page 83 - Page 84 - Page 85 - Page 86 - Page 87 - Page 88 - Page 89 - Page 90 - Page 91 - Page 92 - Page 93 - Page 94 - Page 95 - Page 96 - Page 97 - Page 98 - Page 99 - Page 100 - Page 101 - Page 102 - Page 103 - Page 104 - Page 105 - Page 106 - Page 107 - Page 108 - Flash version © UniFlip.com |
Konkurrencekraft gennem Supply Chain Innovation
skeligste arbejde for ledelsen. Det er betingelse 3 til 5 derimod. De handler nemlig om strategisk eksekvering og kræver svære valg vedrørende ressourceallokering, lederadfærd og sammensætning af ledelsesteamet. Endelig er det vigtigt, at der eksisterer en villighed hos ledelsen til at forpligte ressourcer til udviklingsprojekter for at kunne etablere adskilte strukturelle enheder for exploitation og exploration. 5.5 | SUPPLY CHAIN PERFORMANCE Hver dag gennemføres der en lang række supply chain-aktiviteter i både private og offentlige organisationer, som kræver opfølgning og overvågning. Disse supply chain-aktiviteter gennemføres ofte med begrænsede ressourcer og kan føre frem til udsagn som “Difficult and boring – my favorite combination”. Dette er ikke en sjælden kommentar fra ledere, der arbejder med at forbedre virksomheders performancemålingssystemer (Likierman, 2009). Ledere kan finde det besværligt og ligefrem truende. Arbejdet med performancemål overlades ofte til personer, som ikke er de mest erfarne med at måle performance, men som til gengæld “taler et flydende sprog på Excel’sk”. En sådan praksis kan føre til en større bunke tal, og en sammenligning af disse giver ofte begrænset viden om virksomhedernes reelle performance. Det er derfor vigtigt at erkende den strategiske vigtighed af at operere med valide performancemål. De spiller en vigtig rolle i at kunne synliggø-
re de faktiske præstationer på en række udvalgte områder, som, ifølge Neely et al. (1995), typisk falder inden for 4 kategorier: 1) kvalitet, 2) tid, 3) fleksibilitet og 4) omkostninger. Performancemålinger tjener flere formål herunder bl.a.: • At se tilbage og dermed skabe grundlag for f.eks. bonus • At se fremad, f.eks. for at motivere om en fælles retning • At sammenligne historiske måltal med nuværende måltal • Nedbryde mål til delmål og vice versa
Det at arbejde med performancemålinger kan defineres som en proces, hvor der sker kvantificering af forskellige handlingers effektivitet (Gunasekaran & Kobu, 2007). Måling af supply chain performance er helt centralt for kunne overvåge strategiers bæredygtighed (Gunasekaran et al., 2001). I praksis findes der flere forskellige performance management-referencerammer (eksempelvis SCOR-modellen (SCOR 11.0) med fokus på 5 hovedprocesser: 1) Plan, 2) Source, 3) Make, 4) Deliver og 5) Return). Et studie blandt Det danske supply chain-panel konkluderer, at selvom sådanne performancereferencerammer eksisterer, består hovedparten af supply chain performance-systemerne af hjemmestrikkede systemer (Arlbjørn & Mikkelsen, 2012a).
CENTRALE BEGREBER
27
|