- Page 1
- Page 2 - Page 3 - Page 4 - Page 5 - Page 6 - Page 7 - Page 8 - Page 9 - Page 10 - Page 11 - Page 12 - Page 13 - Page 14 - Page 15 - Page 16 - Page 17 - Page 18 - Page 19 - Page 20 - Page 21 - Page 22 - Page 23 - Page 24 - Page 25 - Page 26 - Page 27 - Page 28 - Page 29 - Page 30 - Page 31 - Page 32 - Page 33 - Page 34 - Page 35 - Page 36 - Page 37 - Page 38 - Page 39 - Page 40 - Page 41 - Page 42 - Page 43 - Page 44 - Page 45 - Page 46 - Page 47 - Page 48 - Page 49 - Page 50 - Page 51 - Page 52 - Page 53 - Page 54 - Page 55 - Page 56 - Page 57 - Page 58 - Page 59 - Page 60 - Page 61 - Page 62 - Page 63 - Page 64 - Page 65 - Page 66 - Page 67 - Page 68 - Page 69 - Page 70 - Page 71 - Page 72 - Page 73 - Page 74 - Page 75 - Page 76 - Page 77 - Page 78 - Page 79 - Page 80 - Page 81 - Page 82 - Page 83 - Page 84 - Page 85 - Page 86 - Page 87 - Page 88 - Page 89 - Page 90 - Page 91 - Page 92 - Page 93 - Page 94 - Page 95 - Page 96 - Page 97 - Page 98 - Page 99 - Page 100 - Page 101 - Page 102 - Page 103 - Page 104 - Page 105 - Page 106 - Page 107 - Page 108 - Flash version © UniFlip.com |
Konkurrencekraft gennem Supply Chain Innovation
Figur 7.9 indeholder respondenternes svar på, hvad de supply chain-innovationsprojekter, der har haft fokus på forretningsprocesser, konkret har indeholdt. Som det fremgår, har 76 % af respondenterne angivet processer relateret til oprydning på lagre som værende indeholdt i SCI-projekterne. Sammenholdt med elementer som lagerkonsolidering (52 %) og nye lagerprocesser (51 %) indikerer dette resultat, at efterdønninger af finanskrisen stadig synes at eksistere med et skærpet fokus på kun at binde absolut nødvendig kapital i lagre. Reduktion af lead-time har været et indholdselement hos 60 % af respondenternes SCI-projekter. Fokus kan her have været at eliminere kø- og ventetider og andre begrænsninger i vareflowet. Derefter følger nyt planlægningskoncept og, som nævnt, lagerkonsolidering og lagerprocesser, som godt halvdelen af respondenterne har arbejdet med i forbindelse med deres SCI. De gennemførte procesforbedringer kan til en vis grad opfattes som værende overvejende ”silo” fokuseret. Fra en kritisk vinkel kan man sige, at de handler om banal oprydning i funktionsområder. De mere
tværgående forretningsprocesser, og dermed også mere vanskelige at arbejde med grundet flere interessenter, kommer først på sjettepladsen og nedefter, hvor 43 % har arbejdet med forecastprocesser, 42 % har arbejdet med Sales & Operations Planning, 34 % har haft fokus på procesorganisering og 25 % har arbejdet med TTM. Der synes at kunne spores et paradoks her. Supply chain-tankegangen er dybt forankret i tværgående forretningsprocesser. De listede forbedringsområder i denne undersøgelse er dog primært fokuseret på funktionsområder. En forklaring kan være, at man organisatorisk har sit eget herredømme over disse områder. De virkelige tværorganisatoriske projekter er ofte mere komplicerede og tidskrævende løsningsmæssigt og ledelsesmæssigt. Ofte er ressourcer og en høj grad af silotænkning/funktionsfokus barrierer for implementering af tværorganisatoriske supply chain-strategier og initiativer (Arlbjørn & Mikkelsen, 2012b; Arlbjørn & Møller, 2013). Under ”andet” er der nævnt supply chain-optimering sammen med kunder, hvor der ses på totalomkostninger i forsyningskæden.
44
|