- Page 1
- Page 2 - Page 3 - Page 4 - Page 5 - Page 6 - Page 7 - Page 8 - Page 9 - Page 10 - Page 11 - Page 12 - Page 13 - Page 14 - Page 15 - Page 16 - Page 17 - Page 18 - Page 19 - Page 20 - Page 21 - Page 22 - Page 23 - Page 24 - Page 25 - Page 26 - Page 27 - Page 28 - Page 29 - Page 30 - Page 31 - Page 32 - Page 33 - Page 34 - Page 35 - Page 36 - Page 37 - Page 38 - Page 39 - Page 40 - Page 41 - Page 42 - Page 43 - Page 44 - Page 45 - Page 46 - Page 47 - Page 48 - Page 49 - Page 50 - Page 51 - Page 52 - Page 53 - Page 54 - Page 55 - Page 56 - Page 57 - Page 58 - Page 59 - Page 60 - Page 61 - Page 62 - Page 63 - Page 64 - Page 65 - Page 66 - Page 67 - Page 68 - Page 69 - Page 70 - Page 71 - Page 72 - Page 73 - Page 74 - Page 75 - Page 76 - Page 77 - Page 78 - Page 79 - Page 80 - Page 81 - Page 82 - Page 83 - Page 84 - Page 85 - Page 86 - Page 87 - Page 88 - Page 89 - Page 90 - Page 91 - Page 92 - Page 93 - Page 94 - Page 95 - Page 96 - Page 97 - Page 98 - Page 99 - Page 100 - Page 101 - Page 102 - Page 103 - Page 104 - Page 105 - Page 106 - Page 107 - Page 108 - Flash version © UniFlip.com |
Konkurrencekraft gennem Supply Chain Innovation
7.3 | DILEMMA 1: STRATEGISK TÆNKNING VS. EKSEKVERING En væsentlig forudsætning for at arbejde med strategiske udviklingstiltag er, at der sker måling af det konkrete arbejde, der foregår. Respondenterne er derfor blevet bedt om at svare på, i hvilket omfang der er implementeret performance management i deres respektive supply chain-funktioner. Det er overraskende, at kun knap 29 % svarer, at dette finder sted i meget høj grad eller i høj grad (se figur 7.26). Godt 32 % svarer i nogen grad, og hele 39 % svarer i lav grad eller i meget lav grad. Et lignende resultat blev fundet i Arlbjørn & Mikkelsen (2012a). Der er således en stor del af virksomhederne, som synes at mangle viden om, hvorvidt de aktiviteter, der foregår, performer godt eller dårligt. Disse virksomheder er med andre ord udfordret ved at operere med usikker viden, som gør det vanskeligt at foretage korrigerende handlinger. Spørgsmålet er således,
hvordan man kan optimere, når man ikke kender status? Det er det samme som at køre rundt i en bil uden at kunne orientere sig om f.eks. hastighed, temperatur ved motor og brændstofmængde. Der ligger med andre ord et uudnyttet potentiale her. Det er ligeledes overraskende, at godt 35 % svarer, at de konkrete supply chain-målinger i deres respektive organisationer i meget høj grad eller i høj grad er i overensstemmelse med den overordnede strategi. Godt 40 % svarer i nogen grad, knap 19 % svarer i lav grad eller i meget lav grad, og 6 % svarer ved ikke. Der synes at foreligge et større strategisk arbejde i danske virksomheder med at få virksomhedernes forsyningskæder til at støtte op omkring de overordnede strategier. Resultatet peger på, at der stadigvæk mangler bevidsthed om, at supply chain-området kan være en vigtig kilde til skabelse af konkurrencemæssige fordele.
Figur 7.26 | Anvendelsen af performance management i supply chain I meget høj grad I høj grad I hvilket omfang er der implementeret performance management i supply chain? 0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % 8 28 40 22 26 I nogen grad I lav grad I meget lav grad
Note | De absolutte tal er medtaget inden for de respektive grupperinger; n = 124.
Figur 7.27 | Supply chain-målingernes understøttelse af den overordnede strategi I meget høj grad I høj grad I hvilket omfang understøtter de anvendte målinger i supply chain virksomhedens overordnede strategi? 0% 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 % 13 31 50 13 10 7 I nogen grad I lav grad I meget lav grad Ved ikke
Note | De absolutte tal er medtaget inden for de respektive grupperinger; n = 124.
70
ANALYSE
|