- Page 1
- Page 2 - Page 3 - Page 4 - Page 5 - Page 6 - Page 7 - Page 8 - Page 9 - Page 10 - Page 11 - Page 12 - Page 13 - Page 14 - Page 15 - Page 16 - Page 17 - Page 18 - Page 19 - Page 20 - Page 21 - Page 22 - Page 23 - Page 24 - Page 25 - Page 26 - Page 27 - Page 28 - Page 29 - Page 30 - Page 31 - Page 32 - Page 33 - Page 34 - Page 35 - Page 36 - Page 37 - Page 38 - Page 39 - Page 40 - Page 41 - Page 42 - Page 43 - Page 44 - Page 45 - Page 46 - Page 47 - Page 48 - Page 49 - Page 50 - Page 51 - Page 52 - Page 53 - Page 54 - Page 55 - Page 56 - Page 57 - Page 58 - Page 59 - Page 60 - Page 61 - Page 62 - Page 63 - Page 64 - Page 65 - Page 66 - Page 67 - Page 68 - Page 69 - Page 70 - Page 71 - Page 72 - Page 73 - Page 74 - Page 75 - Page 76 - Page 77 - Page 78 - Page 79 - Page 80 - Page 81 - Page 82 - Page 83 - Page 84 - Page 85 - Page 86 - Page 87 - Page 88 - Page 89 - Page 90 - Page 91 - Page 92 - Page 93 - Page 94 - Page 95 - Page 96 - Page 97 - Page 98 - Page 99 - Page 100 - Page 101 - Page 102 - Page 103 - Page 104 - Page 105 - Page 106 - Page 107 - Page 108 - Flash version © UniFlip.com |
Konkurrencekraft gennem Supply Chain Innovation
Virksomhedsfokus | Danfoss Power Electronics
TRANSPARENS SKABER FOKUSEREDE PROCESINNOVATIONER
”Supply chain bør betragtes som et strategisk konkurrenceparameter” udtaler Lars Bo Pedersen, Project Director, Danfoss Power Electronics. Med flere produktlinjer i samme hus, hver med sine forskellige markedsmæssige udfordringer og konkurrenceparametre, er Danfoss Power Electronics’ globale supply chain en både kompleks og udfordrende størrelse. Ikke mindst på opfølgning og performance management af supply chain. En del af forretningen opererer således efter et ’make- to-order’-produktionskoncept, hvor produktet er relativt kundetilpasset og først defineres, når der foreligger en kundeordre. En anden del af forretningen henvender sig til et ’off-theshelf’-marked, hvor der opereres med et ’make-tostok’-koncept, idet kunderne forventer at kunne få produktet i hånden, når de henvender sig. Det seneste tiltag for at nå nye og krævende markeder er en mellemting af de to nævnte strategier, hvor der lagerføres produkter, på lokale markeder, der mangler den sidste konfigurering, som foretages umiddelbart inden, produktet sendes til kunden. Man kan tale om et ’customise-to-order’eller ’configure-to-order’-koncept. Men kompleksiteten kan gøre det vanskeligt at gennemskue, hvordan og i hvilken grad enkeltstående innovationer i supply chain indvirker på virksomhedens overordnede performance. Drevet af den øgede kompleksitet og den øgede konkurrence og med et ønske om en øget performance på udvalgte strategiske performance mål - key performance in-
dicators (KPI) - søsatte Danfoss Power Electronic derfor et større projekt i 2011. Med udgangspunkt i en intern benchmarking i 2010, holdt op mod en ekstern kundeanalyse, gik Danfoss Power Electronics i gang med en kortlægning og skabelsen af et tydeligere link mellem de mange supply chain-aktiviteter og de udvalgte performance-parametre. Målet er, at virksomheden får et langt skarpere billede af, hvordan enkelte innovationsprojekter i supply chain indvirker på de strategiske KPI’er, samt hvordan de enkelte KPI’er indvirker på virksomhedens overordnede performance. Det er nu muligt at identificere, hvordan et givent supply chain innovation-projekt påvirker eksempelvis lageromsætningshastighed, leveringspålidelighed, leveringsfleksibilitet, kvalitet osv. Yderligere er der skabt gennemskuelighed for, hvordan KPI’erne indvirker på virksomhedens finansielle performance såsom cash flow, EBIT osv. Hermed er skabt en lige linje fra top til ’handling’. ”… det har været en udfordring - hvordan linker vi nu lige praksis og performance … det har ikke været helt trivielt, men nu har vi en god model...”. Sammenholdt med kundeanalysen har værktøjet skabt fornyet bevidsthed og givet anledning til flere ’quick wins’ på f.eks. leveringspålidelighed, ligesom værktøjet har givet forbedrede opfølgningsdialoger med projektejere ”… en stor del af øvelsen har været at skabe bevidsthed omkring, hvordan det vi gør, impacter på vores KPI’er … nu ved vi mere, hvad vi skal kigge efter.”
28
CENTRALE BEGREBER
|